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  乐观的DHL520 2017-09-27 00:00:00

  团队管理是一个很宽泛的话题，看似简单，但要真正管理好一个团队，不是那么简单的事情，建议多去了解一下

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  客禄期父木厍 2017-09-27 00:00:00

  　　软件组织中什么是Z重要的呢？团队和开发管理。今天我们的主要话题就是围绕着团队和开发管理展开的。 在很多场合，我们都听到人们说“人才是Z重要的资产”，我想，这不是一句空话。有了人才就有一切，这是一个真理。对于软件开发来说更是如此。当然，对人才的关注并不意味着要人才堆积甚至浪费，人才浪费反而会影响整个团队。 人才只是一个个的点，如果没有形成一个有效的团队，人才再多也毫无意义。软件开发是一个需要协同作战的工作，团队是软件开发工作的基本组织，因此形成一个有效的团队是软件组织成功的基础。 很多时候，团队作战听起来容易做起来难。有一次，我和一个大型软件企业的CTO聊起了软件组织的模式，他打了一个比方，说软件开发就象做外科手术，外科主任应该是技术Z强的人，熟知每一项技术细节的人，所以软件组织的领导也应该是技术Z全面，每个细节都精通的人。软件开发真的象医生看病做手术吗？我们来看看这里面有什么不同。医生通常面对的是一个病人，通常处理的是一个个案，当然一个复杂的手术也需要麻醉、影像、护士、助手的配合才能完成。一个软件项目呢？软件项目也有大小的区别，小的项目一个人处理所有环节，前端、业务逻辑、数据库；大的项目通常有一个团队共同完成，需求分析、结构设计、概要设计、详细设计、编码、测试，中间贯穿配置管理、流程管理等等，可由几人、几十人、几百人的团队共同完成。当领导几十人、几百人的团队的时候，项目的成功与否不光是ling导者的技术能力所能够决定的了，更重要的是ling导者的管理能力和领导能力决定的了。可见，不同软件企业的CTO对软件组织的模式认识也是不同的。 既然我们认识到了团队是一个软件组织的基本作战单位，那么我们应该怎样建立一个样团队呢？我们建立的团队应该包含哪些模块呢？我们可以从一下几个方面入手来对我们面对的问题先进行一个分析： 团队的技术要求是什么？团队要具有哪些功能模块？什么样的员工适合我们的团队？ 下面我们来分析一下以上3个问题。 团队的技术要求是什么？ 通常，我们需要分析一下我们工作的技术要求。我们可以把软件系统作一个简单的分类： 基础系统，如操作系统、数据库系统、服务器系统 专业系统，如人工智能、大型索引系统 应用系统，如BOSS、BI系统 在这些系统中，也存在不同的分工。尤其是应用系统，分工更为繁多，比如：系统分析工程师、架构工程师、核心层开发工程师、业务层开发工程师、表现层工程师、美工、项目管理人员、测试人员，等等。不同的系统具有不同的技术要求，比如实时系统和信息系统的要求就不一样，常见的实时系统如电信系统，要求任何时候都不能中断，而信息系统，比如简单的OA系统，短暂的停顿造成的影响不是很大。因此在建立软件组织的时候需要考虑所从事软件项目的技术要求，我们首先要考虑我们开发的是什么系统，它的技术要求是什么，并在此基础上考虑软件组织的构成人员的要求。这个道理其实很简单，通常没有人为了OA系统的开发去招聘研究算法的博士。同时，对系统技术要求的过低估计通常会造成很低的客户满意度，也不利于组织的能力的提升。因此我们要仔细分析组织的技术要求，同时考虑组织未来发展的要求，尽量做到合理估计组织技术能力需求。 团队要具有哪些功能模块？ 很多人都看过软件工程方面的书，在实践中我们基本也是按照规范去做的，现在，我们简单总结一下一个软件组织应该具有的能力：需求分析，架构设计、概要设计、详细设计、编码、测试、配置管理、流程管理、过程管理等等。但并不是任何规模的软件组织都要完全建立独立的组织来完成上述的功能，很多时候软件团队也是可以人员复用的，比如设计和编码通常可以融合。通常我们需要根据我们项目的实际情况，对组织能力作出适当的裁减，对人员复用作出合理的安排，并在此基础上决定我们的组织规模和构成。 什么样的员工适合我们的团队？ 这可能是在建立团队的时候Z不确定的因素，也Z没有规范的因素。不同的管理者对人员的筛选会有不同的要求，因而构成的团队也具有不同的气质。同样是团队，有活泼的，有严肃的，有纪律严明的，有松散的，有喜欢冒险的，有害怕冒险的，有繁文缛节的，有简单明了的，这都跟管理者自身的喜好有关。这里就我个人的经验，谈谈在选择人员的看法。我们对人员需要被考察的素质做一个总结： 经验值；能力值；潜力值；洞察力；敏锐值；诚实度；老实度；开朗、 大度、外向值；谦虚度；自知力值；亲和力值；负责度；细致度；抗压度；稳定度；承担责任能力。 　　这些素质中，有些我们可以通过考试的方法了解，有些可以询问，也有不少特质需要我们自己去感知。在我们招聘的过程中，技术人员的笔试是很重要的，必须根据需要设立不同的考题对人员进行考察。对于人员的能力和经验除了考虑目前他所具备的能力以外，还要考虑他的潜力，有些人具有很强的学习能力，在具备一定基础知识的情况下，可以降低对这种人经验的要求。除了能力以外，一个人的情商对于我们的组织来说非常重要。我们可以通过心理测试的方式了解一个人的情商，同时，Z重要的是，作为管理者，我们必须要具有感知一个人性格特点的能力。这样，在招聘过程中，我们才能尽量做到选择出合适的人才。在选择人才的时候，我们不要一味追求便于管理，不要怕有能力的人。对于性格过于内向的人我们也要多加考虑，很多内向的人同时也具有执拗、各色、生硬、融合性差的特点，因此内向不等于便于管理。 　　有了合适的人选，团队建立了，还需要不断提升团队的能力，需要培养具有特色的团队精神。正如一个球队，有了合适的人选，还必须有高质量的训练，严格的细节要求，才可能在竞争中获得胜利。一个团队也是一样，需要不断的提升技术能力，提升凝聚力，提升协作能力，提升士气，才能在一个个项目中获得成功。 　　那么，团队精神的培养，团队能力的提升从何着手呢？首先要确立团队的风格，例如建立这样一种团队风格：分享、透明、责任、协作、团结、激情。在确立了这个风格以后，要在日常的工作中加以贯彻。 　　分享，主要是指技术的分享，可以定期举办技术讲座，让每个人都参与进来，ling导者可以确立技术方向，然后大家分享彼此的知识和经验，这种方式可以很快地提升团队整体技术能力，分享的过程中也增加了成员间的相互了解和信任。 　　透明，是指管理上要透明，在我们的团队中没有不能拿出来说的秘密（工资除外），团队成员间秘密的形成也是团队隔阂的开始。 　　积极的态度、责任心是软件开发必不可少的素质，不同的责任心开发出来的软件可用性、性能、稳定性、出错率可能相差很远，发现由责任心引起的问题一定要坚决处理，提出公开的批评，根据情况作出适当的处罚，确保以后避免类似的错误。 　　软件工程的过程和软件设计的模块化、分层结构导致了软件组织成员分工的不同，这就要求成员间要有很高的协作性、团结性。对各项工作多进行讨论，不要怕争论，不要独断专行，Z后执行讨论后的结果，多讨论有助于增进协作和团结。 　　每个人都需要一个舞台，在团队管理中一定要了解每一个团队成员的特点和能力，把Z适合的任务分配给他，要为每一个人营造一个舞台，要充分发挥每个人的作用。软件是一个团队的工作，不是团队中一个明星的工作。就象篮球是5个人的运动，足球是11个人运动一样。要让所有的团队成员都参与到工作中来，一同享受工作的乐趣和成功的喜悦。不要造成忙的忙，闲的闲的现象，那样的话忙的、闲的都会产生不满情绪，Z终导致不可调和的矛盾。 　　除了上述方法可以培养团队的精神，促进团队能力的提升以外，另外一个重要的手段是确立团队不同阶段目标，并讨论采用什么样的手段达到目标。目标包括项目目标和能力目标，只有有了正确的目标，在团队精神的鼓舞下，团队才会产生激情。很多时候，激情的迸发可以产生意想不到的力量。 　　在培养团队精神的时候也要避免一些严重影响团队精神的事情发生。不要任人唯亲，要唯贤是用；不要独断专行，要群策群力；不要高压强制，要鼓励引导。 　　在建设了一个好的团队以后，任务已经完成了一半。软件工程的特殊性要求我们在软件开发上要有一套合理的管理方法。这在很多软件工程的著作中作了大量的描述，这里我们只是做一个简单的经验介绍。我们分成一下3点进行阐述： 规范、流程、考核。 　　规范。无论开发什么软件系统，都必须按照一定的规范进行。软件开发过程采用规范进行管理的必要性相信任何一个管理者都会有明确的认识，这里我们只谈采用什么规范，怎么样执行规范。软件工程的规范主要有CMM和ISO9000。通常我们采用CMM规范，并根据软件组织的具体情况对规范进行相应的裁减。不管怎么裁减，在开发管理过程中，以下一些关键环节是不可缺少的：需求分析，架构设计，概要设计，编码，测试。通常，我们可以利用配置管理和版本管理的工具来进行开发过程的管理。在这些过程中，我们必须按照一定的CMM规范产生相应的过程输出。我们采用的规范都要形成相应的书面材料或者模版以供员工阅读。总结一下我们需要的基本模版：需求分析模版、设计模版（架构、模块、数据）、编码规范、测试规范，基本管理工具：版本管理、配置管理、测试流程管理。 　　流程。流程涵盖软件组织的内部流程以及软件组织和需求单位之间的外部流程。外部流程包括需求讨论流程、需求确认流程、系统初审流程、系统终审流程等等。内部流程包括需求分析流程、设计流程、开发流程、测试流程等等。每个组织要根据自身特点和项目特点按照CMM规范的要求制定流程，并对流程进行讲解，按照流程严格执行。在流程的各个环节完成软件项目的输出：需求书、设计书、代码、产品、测试记录、说明书等等。 　　除了正确的规范和流程以外，任何一项工作都要进行考核。考核可以是全方位的，除了工作业绩外，协作意识、学习意识、责任意识都在考核的范围内。软件的输出是个人脑力劳动的输出，独立完成同一个功能，不同的开发人员输出产品的性能、稳定性很难完全一致，因此工作业绩的量化很难，对于工作业绩可以采用以下公式进行评估： 　　工作业绩=工作量（小时）*复杂度（1-10）*创新性（1-10，是否可以参考以前的项目）*重要性（1-10）*质量（1-10）。 　　不要用输出代码或者文档的长度来衡量工作量，因为有时一项重要的任务思考很长时间，但是输出却很短。复杂度、创新性、重要性、质量包含了对能力的评估，使得能力强的人工作业绩能够得到体现。复杂度、创新性、重要性、质量标准的确定是很难的，不同的人有不同的见解，这套标准需要软件工程的人员专门研究确定，这个标准可以是公司自身的标准。协作意识、学习意识、责任意识也是考核的一方面，这些标准的制定也需要软件工程人员研究后确定。 　　Z后我们对软件开发团队的建设、软件开发管理的一些理念做一个总结： 　　根据技术要求、项目要求确定团队的模块功能，既能满足要求又不能形成岗位重复和浪费。 　　选择合适的团队成员，利用书面测试考察应聘者的能力、经验，感知应聘者的情伤，避免招聘难于融合到团队的人员。 　　建立团队的风格，比如：分享、透明、责任、协作、团结、激情。确立正确的团队目标，给每个人一个合适的舞台去发挥，同时避免不利于团队精神形成的管理方法。 　　制定适合企业的软件工程规范，并严格执行。 　　制定适合企业的流程，并严格执行。 　　制定适合企业的考核体系，并严格执行。 (作者介绍：笔者现在是一家IT企业的软件开发主管，在不断的摸索、失败、成功中，有不少的经验和教训，希望能和一些成长中的软件从业者分享。)（完）

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